Por vezes, um problema não é solucionado porque não há pessoas que pensem o suficiente sobre ele. Em outros casos, porque há pessoas demais que tentam fazê-lo, mas não estão habilitadas. Na empresa, é isso que ocorre quando a busca por resultados ultrapassa certos limites.

São os diretores da empresa os responsáveis por criar a estratégia para alcançar o lucro. Entre os elementos fundamentais desse plano, está o orçamento. Um diretor, portanto, deve gerir com foco em manter o custo das ações dos funcionários dentro do planejado. Pois a responsabilidade final será sempre dele.

Você fala a linguagem de resultado?

O problema é que, para obtê-lo, existe uma linguagem apropriada. De forma sintética, o resultado somente ocorre por meio de três ações possíveis: aumento de receita, redução de custo ou melhoria tangível de algum processo, produto ou serviço. Sempre que uma ação estiver traduzida nessa linguagem, será possível a um diretor avaliá-la e decidir se é, ou não, apropriada ao escopo de sua estratégia. Uma antiga propaganda da IBM ilustra muito bem essa questão. Nela, um diretor examina o “plano verde” de uma executiva e, ao folheá-lo, de modo sério, diz a ela:

– Examinei seu plano verde e vejo que as pessoas se sentirão bem a respeito dele, assim como as árvores. Entretanto, os indivíduos para quem trabalho não comem granola. Por que eu deveria aprovar esse plano?

A executiva, responde:

– Porque esse plano economiza 40% do nosso consumo de energia...

O diretor, com os olhos arregalados e em tom pensativo:

– Quarenta por cento?

Ela continua:

– ... e, no ano passado, gastamos US$ 18 milhões em energia.

Surge o desenho animado de vários passarinhos que pousam na cabeça do diretor e ele, com cara de espanto, diz, ansioso:

– Onde eu assino?

Existe, portanto, uma linguagem de resultado.

Em sua carreira, sua capacidade de traduzir suas ações nessa linguagem é que ditam o quanto você será compreendido pelos níveis de cima da organização. Essa é, de fato, uma dificuldade muito grande dos profissionais que não conseguem traduzir o que fazem em aumento de receita, redução de custo ou melhoria tangível de processo, produto ou serviço.

Quando todos só pensam no resultado, o risco aumenta.

Entretanto, um fator preocupante ocorre quando os diretores da empresa, na ânsia de gerar resultados, passam essa responsabilidade para os níveis de baixo, sem prepará-los. Ou seja, sem lhes dar as condições necessárias para saber o que fazer para alcançá-los.

Os efeitos disso são ações muito arriscadas, que expõem funcionários ao perigo e colocam o futuro da organização em xeque. Um exemplo é quando o diretor não aprova o orçamento de manutenção da empresa e pressiona o gerente da área para reduzir custos. Este precisa do emprego, e não se sente em condições de argumentar com o diretor. Mesmo que a solicitação seja possível, não está habilitado a traduzi-la em uma dura negociação com os fornecedores. Então, toma a decisão de abreviar, ou não realizar, a manutenção necessária em máquinas, veículos e equipamentos. Em dado instante, um acidente ou desastre ocorre e, como consequência, há a perda de uma vida, da reputação da empresa e um prejuízo que levará anos para ser recuperado. Quando for possível recuperá-lo, é claro.

Portanto, um dos principais problemas de muitas organizações é que há gente demais que pensa só em resultados. Como no exemplo acima, pessoas reduzem custos que prejudicam a operação. Técnicos acham que contribuem com a produção ao não utilizar a quantidade especificada de material para fazer um produto, e não o testam pelo tempo necessário. Diretores demitem gerentes seniores, porque eles custam caro, e contratam pessoas mais novas que não compreendem a complexidade das operações da empresa. Além de situações nas quais gestores definem, ou aceitam, uma quantidade insuficiente de funcionários para realizar as tarefas e, consequentemente, há um setor, ou mesmo toda a companhia, que funciona à base de heroísmos. São exemplos: excesso de horas extras, mutirões, pessoas que não tiram férias ou, quando o fazem, são contatadas frequentemente pela empresa, e profissionais que realizam múltiplas tarefas.

O bom líder é aquele que é capaz de gerir pessoas que são melhores que ele. Quando um diretor, ao estabelecer a estratégia, não acredita nos números passados por seus gerentes a respeito do quanto precisam para operar, acaba por tomar decisões pelo menor custo. Muitas vezes, ao fazê-lo, inconscientemente, coloca a empresa e, principalmente, pessoas em perigo.

O momento atual, em que ocorrem rápidas mudanças de expansão para contração econômica, exige reflexão e ajustes permanentes na estratégia da empresa. Isso é desgastante para a maioria dos diretores, mas também para gerentes e funcionários. Entretanto, é fundamental a compreensão de que pessoas de nível técnico e operacional devem ser orientadas, treinadas e desenvolvidas para executar suas funções no prazo, na especificação, com segurança, observando as normas e no orçamento previsto.

Quando diretores pedem aos funcionários que foquem somente no resultado e esqueçam o resto, geram as condições para que propostas a potenciais clientes sejam feitas de forma inadequada, que a clientela atual seja mal atendida, operações coloquem em risco a vida das pessoas e ocorram danos a equipamentos, instalações e ao meio ambiente. No pior caso, provocam desastres de consequências tristes e lamentáveis. Nesses cenários, fica claro quem é o principal responsável pelo resultado da empresa. Muitos querem ser diretores, mas estarão de fato prontos para suportar a pressão por resultados?

Sílvio Celestino - É sócio-fundador da Alliance Coaching e autor do livro “Conversa de Elevador – Uma Fórmula de Sucesso para sua Carreira”. Twitter: @silviocelestino.
          
     

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